Стратегічні альтернативи та концептуальна модель розвитку інтелектуального капіталу закладу вищої освіти

Abstract

Аналіз наукових джерел показав, що не дивлячись на вирішення проблем формування стратегії розвитку інтелектуального капіталу (ІК) та стратегій розвитку об’єктів управління в загалі, в наукових джерелах не розглядаються відповідні стратегічні альтернативи в діяльності закладів вищої освіти (ЗВО). З урахуванням особливостей діяльності останнього була розроблена матриця відповідних стратегічних альтернатів розвитку його ІК, яка враховують тип інноваційної поведінки (співвідношення «ціна-інновації») на різних за масштабом та рівнем конкуренції ринках інтелектуальних послуг. Кожна з розглянутих стратегій прив’язана до структури (ІК). На розумінні процесу формування стратегії розвитку ІК як складової процесу стратегічного управління ЗВО було побудовано концептуальну модель його розвитку. В свою чергу деталізація та накладання базових стратегій розвитку та конкурентних стратегій за типом інноваційної поведінки на стратегічні альтернативи розвитку ІК дозволили рекомендувати для: відносно великих та потужних ЗВО, що ведуть свою діяльність не тільки в рамках внутрішнього ринку професійно-освітніх послуг (трансферу), інтегровану стратегію з розвитком всіх складових ІК; відносно середніх та потужних ЗВО, що ведуть свою діяльність тільки або переважно в рамках внутрішнього ринку, інтегровану стратегію з розвитком всіх складових ІК з відносно меншими обсягами фінансування; окремих напрямів роботи або структурних підрозділів ЗВО стратегію з розвитком інтелектуального людського та організаційного (інноваційного, процесного, інформаційного) капіталів, якщо їх діяльність передбачає високий рівень інновацій на вузькому сегменті; окремих напрямів роботи або структурних підрозділів ЗВО стратегію з розвитком інтелектуального людського капіталу та капіталу відносин, ринку якщо їх діяльність пов’язана з наданням стандартних послуг на вузькому сегменті ринку.

The analysis of scientific sources showed that despite the resolution of the problems of forming the intellectual capital development strategy (IC) and the development strategies of the objects in general, the relevant strategic alternatives in the activities of higher education institutions (IHE) Taking into account the peculiarities of the activity of the latter, a matrix of appropriate strategic alternatives for the development of its IC was developed, which takes into account the type of innovation behavior (the ratio of "price^innovation") on different scale and level of competition in the markets of intellectual services. Each of the strategies considered is tied to the structure (IC). On the understanding of the process of formation of the strategy of the development of the IC as part of the strategic management of the IHE, a conceptual model of its development was constructed. Understanding of the process of formation of the strategy of development of the IC as part of the strategic management of the IHE was constructed a conceptual model of its development. In turn, the details and overlays of the basic strategies of development and competitive strategies on the type of innovative behavior on strategic alternatives to the development of the IC allowed to recommend for: relatively large and powerful IHE, which operate not only within the framework of the internal market of vocational education services (transfer), integrated strategy for the development of all components of the IC; relatively middle^sized and powerful IHE, operating only or mainly within the internal market, an integrated strategy with the development of all components of IC with relatively less funding; separate areas of work or structural subdivisions of IHE an strategy with the development of intellectual human and organizational (innovation, process, information) capital, if their activity involves a high level of innovation in the narrow segment; separate areas of work or structural subdivisions of the IHE strategy with the development of intellectual human capital and capital relations, the market if their activities are related to the provision of standard services in the narrow segment of the market.